土巴兔创始人王国彬：如何做一家不烧钱O2O公司

5月20日，由亿欧主办、中集e栈、Ucloud、小白车务、coding以及排队网协办的亿欧2016中国互联网+新商业峰会·华南顺利举行，主题为：发展发现。本次峰会邀请了土巴兔创始人王国彬、启赋资本董事长傅哲宽、百果园总经理徐艳林、复星昆仲董事总经理姚海波、中集电商联合创始人段跃江、柔宇科技副总裁邹翔、华康移动医疗创始人刘波、品尚汇董事长张辉军、金斧子创始人张开兴、轻松家电创始人李伟、排队网创始人江浩南、亿欧联合创始人张佳伟等总计19位华南地区最具代表性的创业创新领域企业负责人及VC代表做了精彩分享。

下面是王国彬现场演讲的精彩要点：

一、如何做一家不烧钱的O2O公司

二、想清楚能够为领域创造怎样的核心价值，刚需痛点型or锦上添花型?

三、创业的关键能力：流量能力、地推能力、产业能力

四、找准自己的战略路径

五、持续夯实基础，成为一个全新的产业生态

请看演讲实录：(有删减)

互联网+产业升级是未来的趋势，很多人都在讲趋势，但我觉得与其讲趋势不如谈谈产业互联网。从整个互联网发展变迁历史来看，产业升级确实是未来的方向，产业互联网无疑是非常有价值的东西，那么应该怎么做?我想谈一下自己的想法，希望为大家提供一些启发和帮助。

一、如何做一家不烧钱的O2O公司

可能很多人一提到O2O、产业互联网就会联想到烧钱。最近一提到这个，大家议论得最多的可能是滴滴。滴滴确实是一家非常牛的公司，我们一想到它就会觉得是用烧钱在做补贴，但这个逻辑在很多行业不一定光靠烧钱烧出来，之所以今天滴滴能够补贴出来，除了它背后的团队具有非常强的执行力和学习能力之外，靠的是这三个基本特征：

第一是这个行业比较高频。只有高频，才能让消费者养成一个习惯，而虽然很多传统产业都是刚需，但大多不具备这个特征;

第二是只提供标准化的服务。而标准化就意味着非常容易快速扩张和复制;

第三个，也是非常重要的一点——巨头介入的战略加持。因为每个巨头为了实现他们的战略目的，在相关领域都加大了力度布局。

现在很多行业以及创业者，他会讲说他是某某领域的UBER、某某领域的滴滴，但很明显很多人不符合这三个特征，因为这种模式其实很难做出来的。

大多数行业光靠烧钱是烧不出来的，而且也不需要以烧钱的形式来做。今天大家能看到很多土巴兔的广告，比如知名的电视台节目、地铁上、公交、楼宇上，大家觉得这些和烧钱有没有关系呢?

坦白说，土巴兔的广告是从去年才开始的，现在可以说是铺天盖地了。但是在2012年，土巴兔的流量就已经做到了行业的NO.1，到2014年土巴兔的流量，已经比家装领域中第二名到第十名加起来的综合还要多，而今年土巴兔的流量可以说比行业第二名到第五十名加起来的流量总和还要多。事实上，在 2014年之前，土巴兔没有在推广上花一分钱。那么我们是怎么做到的流量NO.1呢?我想结合自己过去几年创业的经历，希望能把方法提炼出来分享给大家。

二、想清楚能够为领域创造怎样的核心价值，刚需痛点型or锦上添花型?

1.我们对价值有着多样化的理解，如果按照用户需求来分，可以分为刚需痛点型、锦上添花型的价值。就说家装行业，它是一个链条特别长的产业，有很多的创业者，包括部分从BAT出来的，那他们都在什么领域创业?有人说我为这个行业做一个工具，可以快速出图;还有人可能做一个社交平台，这个平台上有很多的装饰效果图，看起来很漂亮。这样的需求用户是钢性的吗?应该说任何一个人装修都需要看案例，都希望出效果图，但很明显，这样的价值需求是锦上添花型的。

土巴兔在2009年上线后开始有很多的竞争对手，但我们目睹了很多同行慢慢消失了，核心原因都是他们大多数做的价值仅仅是锦上添花型。家装作为一个大而长的产业，对于创业者来说不管做任何价值都是有意义的。但关键是这样的价值到底是不是刚需痛点型的?如果不是，再加上并不高频，就很容易被用户抛弃。那么在家装行业什么是它的刚需痛点呢?很多人首次置业担心的是什么?就是担心不透明，施工质量不好，这就是痛点。因此对创业者来说，思考他所在的领域，到底做的是锦上添花型、可有可无的价值?还是刚性价值?这一点尤为重要。

2.从实现这个价值的过程来看，可以分成营销形态型的价值，还有作业形态的价值。今天家装行业出现了很多创业者，他们认为，按平米报价再加上一个APP，就说是在做互联网家装。但其实这不是真正的互联网家装。这种类似的模式做的是营销形态的价值，你说有没有价值?过去可能大家报价是按照清单式报价，现在是按标准、按平米的报价，这个有价值吗?有。这个就是营销形态价值上的创业。

还有一种是作业形态，当用户报价后，我怎么能够保证工人在施工时用心、负责任地施工?怎么能够保证整个供应链链条上的材料能够及时输送到施工现场?这就是在作业形态方面的价值创业。

今天在家装这个领域，真正存在的问题是后端，而不是前端。但是我们今天看到的大多数互联网家装公司，他们只是在前端布局，即营销形态层面上的摸索和创业。如果只是在这个领域中进行创业，其实他们本质上做的还是传统家装公司。未来两三年之内，领域中99%的公司都可能倒掉，因为他依然没有为这个行业创造任何的价值。

事实上，我们很多领域及产业都可以围绕这两个纬度来展开，首先是看价值到底是刚需型还是锦上添花型，其次是在实现过程中前端和后端又可以进行哪些创业和探索。

3.真正的价值应该怎样描述?

企业的视角必须是全产业链的，只有这样才能看得到前端和后端。很多时候你做了前端，但是做不了后端，这样你也实现不了价值。在任何一个产业，只要是传统的，它的链条都很长。在寻找价值点的时候应该要从全产业链的视角来看，目的是提升生产效率和降低行业成本。但这里面要加一个关健词，即要极大地提升生产效率和降低行业成本，如果不是“极大”，只是一点点的锦上添花，这样的创业项目也很难生存。也就是说，必须立足于全产业链的视角，并回归到商业本质，一定能极大的提升生产效率和降低成本。

很多家装行业的创业者，他们能引入流量，但是对产业不够理解，虽然投入重兵，但很快失败。因此，如果要实现核心价值，必须要知道做这个产业需要掌握的关键能力。从哪些角度去看呢?这里可以分享一个方法：到一线，看历史。

如果想帮助一个产业去升级，方法在哪里?需要什么人力?不是专家的嘴里，一定是下一线和看历史。每一个产业都有一线，比如说家装产业的一线就是施工作业现场、用户、功能，是施工的队长，是厂家的生产流水线，这都是一线。只有去一线才能发现，要做成一件事情需要具备的能力。

第二就是看产业历史，看产业发展历程中有什么东西阻碍了它的创新?过去，大家提出来的想法，为什么失败了?只有在进行创业时，深度地下一线，看历史，就会发现那些你需要掌握的关键能力。

就家装产业链来说，我09年开始做土巴兔，我当时定的核心价值不是一个简单的信息服务平台，而是以全产业链的视野，通过互联网的技术创造优质供给，极大地降低行业的生产成本，并提高行业的生产效率。刚开始时我几乎拜访了行业内的所有前辈，也去了很多一线了解。我曾创业两次，但依旧认为我还需要不断地去加深对行业的了解。

三、创业的关键能力：流量能力、地推能力、产业能力

我们可以拿一些互联网家装行业失败和成功的案例，和流量能力、地推能力、产业能力作对比，凡是没有这三种能力的公司基本上都倒了或者是快要倒了。今天滴滴之所以做得那么大，是因为有海量的市场。有些人连流量能力都没有，就开始养工人、招工长，这是非常危险的。

1.地推能力。低频和高频的地推能力不同，低频的地推能力，面向传统产业里面的合作伙伴，而他们的合同意识往往是很淡薄的，那么怎么运营好这样一群合同意识相对淡薄的B端客户呢?其实是需要时间的沉淀和积累的。为了积累地推能力，土巴兔从2012年开始，面向传统行业招了大量高管，进而去研究这些合作伙伴的性格，以及怎样运营才能管理好团队。

2.流量能力。土巴兔成立的第一天开始，就要求企业不仅要活下去，而且一定要具备流量能力。

3.产业能力。很多巨头，比如说房产领域的巨头进军这个行业，他有没有流量?有。但是缺乏产业能力。产业能力可以分成两种能力，一种是服务链的能力，另一种是供应链的能力。服务能力就是要清楚地知道在工地，工人和材料什么时候需要进场。供应链的能力不是简单地管理一个经销商，而是要管理这个生产线上的制造厂家，并从生产到流通、安装整个循环以及流程管理。之前有某个垂直领域的巨头企业，大家认为他的流量和地推能力可能很强，但是没有掌握关键的产业能力，并且缺乏对这个产业的敬畏之心，就造成仓促进、仓促撤的局面。因此，建议大家在找到核心价值的时候，要多认真思考在这个行业需要掌握哪些核心的关键能力。

四、找准自己的战略路径

1.三分略七分战。当你已经知道要实现什么价值目标，也知道要掌握哪些核心关键能力时，这时候一定要找正确自己的战略路径，但所谓的战略是三分略七分战，不可能保证一次性战略路径就是对的，定战略的过程中需要不断地修正和完善的。因为核心目标价值是不可能一步到位实现，所以要规划每一个实现核心价值的路径，每一个节点应该做什么。也就是说一定要不断的创造客户价值。

2.战略就是活下去，并沉淀关键能力。比如说土巴兔最早期的时候是做一个信息平台，帮助用户找到他满意的装修公司，刚开始的时候也有客户价值，只不过当时客户价值还比较轻。创业者，你们在找准自己战略路径的过程中，脑子里面始终不要忘记：我要为用户创造更多的客户价值。但是落实到具体手段和打法时又得想到另外一句话——战略就是活下去，并沉淀关键能力，即战略实施过程中的指导原则，二者是非常关键的。

3.一个是由点到面，第二个是由轻到重。在家装庞大的产业链上，有很多地方都可以为用户创造价值，那么从哪里入手呢?作为一个创业团队最忌讳的是一开始什么价值都提供，什么都满足，这是特别危险的事情。很多创业者往往都会高估自己的能力，低估自己的潜力。所以一开始要有两个原则，你要活下去，还要耐得住寂寞。大多数的产业是不可能做得到像UBER那样短时间迅速崛起的，所以一定要清晰的知道自己的战略目标，即基于两个原则，一个是由点到面，第二个是由轻到重，不要想着一口气满足全产业链的价值。

（编辑：PHP编程网 - 襄阳站长网）

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